Der Weg des Projekt-Samurai

Sei darum voll entschlossen, diese Ziele zu erreichen, ohne im mindesten zu schwanken, selbst wenn die Lehren Buddhas oder der Götter dem entgegenstehen. —Hagakure

Obwohl ich immer wieder grosse Projekte leite, habe ich nie intensiv über das Handwerk der Projektleitung nachgedacht. Ich sehe aber, dass selbst gestandene Projektleiter immer wieder scheitern. Websites, die nie live gehen, Ausstellungen, die nicht rechtzeitig eröffnet werden, Flugzeuge, die nicht fliegen. Lässt sich beschreiben, was der Projektleiter zu einem erfolgreichen Projekt beiträgt, oder ist Projektleitung am Ende doch mehr Kunst als Handwerk?

In scheinbar unlösbaren Projektsituationen habe ich oft an die tiefe Demut des Hagakure, des Ehrenkodex der Samurai gedacht. Was dem geschickten Strategen die Kunst des Krieges von Sun Tzu, ist dem bescheidenen Projektleiter Tsunetomo Yamamotos Anleitung für den loyalen Gefolgsmann des Fürsten. Der Weg des Projekt-Samurai.

1. Lasse dich von festen Terminen, aber niemals von Aufgaben dominieren

Viele Projektleiter arbeiten wie Berserker und erreichen ihre Ziele trotzdem nie. Sie arbeiten aufgabenorientiert und nicht terminorientiert, treiben jeden Tag alles voran, was ansteht, verlieren in ihrer Arbeitswut aber die Termine aus den Augen, zu denen die einzelnen Aufgaben abgeschlossen sein müssen. Die Aufgabenlast in einem Projekt muss ausgehend von den anstehenden Terminen immer wieder neu ausbalanciert werden. So erkennt der Projektleiter auch frühzeitig, dass er bevorstehende Ziele voraussichtlich nicht erreichen wird und kann entsprechend reagieren.

2. Verstehe den Unterschied zwischen «breiter» und «tiefer» Arbeit

Projektleitung ist eine Aufgabe für Generalisten. Der Projekt-Samurai überschaut alle Bereiche eines Projektes, taucht aber nie so tief in die einzelnen Aufgaben ein, dass er darob den Überblick verliert. Er respektiert, dass Designer, Ingenieure oder Texter tiefe Arbeit verrichten. Er steuert das Projekt so, dass diese dabei möglichst selten unterbrochen werden. Wenn es die Situation nicht zulässt, dass ein Projektleiter ausschliesslich breite Arbeit verrichtet, sollte er es sich so einrichten, dass er breite Arbeit stets VOR der tiefen Arbeit erledigt und dass er seine tiefe Arbeit systematisch unterbricht, um wieder einen Überblick über alle Aspekte des Unterfangens zu gewinnen, das er zu leiten hat.

3. Vergiss nichts – aber lass die anderen vergessen

Projekte sind geprägt von einer Unzahl von Informationsfragmenten. Von «game-changern» wie dem eben bekanntgewordenen Termin für den Start der Lancierungskampagne unmittelbar nach Projektabschluss, bis hin zur Spezifikation eines einzelnen Buttons auf einer Website. Diese Informationsfragmente fliegen schnell und ungeordnet durcheinander: da ein Telefon, ein Mail, eine kurze Begegnung mit dem Programmierer auf dem Gang, die Sitzungsnotizen auf dem Pult. Es ist Aufgabe des Projektleiters, keine einzige dieser Informationen aus den Augen zu verlieren. Er muss ein Gott der systematischen Informationsverarbeitung sein und gleichzeitig sicherstellen, dass die anderen Projektteilnehmer nur den für sie in einem bestimmten Moment relevanten Informationen (und nicht etwa der gesamten Projektdokumentation) ausgesetzt werden. Manch ein Grossprojekt ist daran gescheitert, dass der Hauptprojektleiter nicht fähig war, zuzuhören und eine lückenlose Aufgabenliste zu führen oder glaubte, diese Aufgabe an die Projektteilnehmer delegieren zu können.

4. Sei kreativ, visionär – und pessimistisch

Die korrekte Planung und Steuerung eines Projektes ist nur möglich, wenn der Projektleiter Probleme frühzeitig erkennt. Probleme in einem Projekt vorauszusehen erfordert Erfahrung und übel gelaunte Kreativität. Der Projektleiter-Samurai legt während eines Projektes immer wieder Denkpausen ein, in denen er versucht, möglichst viele zukünftige Projektpfade, Abhängigkeiten und möglicherweise daraus hervorgehende Probleme zu erkennen. Ein guter Helfer ist dabei der Pessimismus: jede Aufgabe wird immer etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen als ursprünglich angenommen und wenn zwei Dinge nicht zusammenpassen können, werden sie vermutlich nicht zusammenpassen.

5. Liebe das Schwierige, aber akzeptiere niemals das Unmögliche

Auftraggeber möchten immer alles so schnell wie möglich erledigt haben. Noch viel mehr lieben sie es aber, wenn ein Projekt am Ende alle seine Ziele termingerecht erreicht. Der Projekt-Samurai wird deshalb am Projektanfang auf die «instant satisfaction» eines unbedachten «das lässt sich machen» verzichten und statt dessen Planbarkeit vor Schnelligkeit stellen. Er wird niemals eine «mission impossible» akzeptieren und will nicht bei der Übernahme eines Projektes, sondern bei dessen erfolgreichem Abschluss glänzen.

6. Gehe auf drei Arten mit Terminproblemen um – nur auf drei

Rechtzeitig erkannt, lassen sich Terminprobleme in einem Projekt sehr leicht beheben: der Endtermin wird verschoben, die Aufgabenlast wird reduziert (sagen wir, durch das Streichen eines Features), oder es werden zusätzliche Ressourcen eingebracht. Eine dieser drei Optionen kann ein erfahrener Projektleiter fast immer problemlos durchsetzen. Sein unerfahrenes Pendant wird sich vom Aufgabenumfang und den Terminen blenden lassen, nach «best effort» arbeiten, mit der Zeit in eine «mission impossible»-Situation geraten – und seine Ziele verfehlen.

7. Du sollst genug wissen, um Druck richtig weiterzugeben, aber nicht mehr

Ein guter Projektleiter (oder einer seiner Subprojektleiter) sollte von jedem Teilbereich eines Projektes genügen wissen, damit er präzise identifizieren kann, wo ein einzelner Arbeitsschritt ansteht, sich aber in keinem Teilbereich selber direkt engagieren. Hat der Lieferant schlechtes Material geliefert oder arbeitet der Dienstleister, der dieses vor Ort verarbeiten müsste mit schlecht ausgebildetem Personal? Nur wer den «Schuldigen» bei einem Projektstau korrekt identifizieren kann, kann Druck adäquat weitergeben. Ein unerfahrener Projektleiter wird sich nach dem Hörensagen auf einen beliebigen Stakeholder stürzen, oder er wird zu einem Rundumschlag ansetzen. Diese Ansätze führen zu Frustration und zu einer «Dienst nach Vorschrift»-Haltung innerhalb des Teams.

8. Diene einzig dem Projekt

Auftraggeber versuchen, während eines Projektablaufes zusätzliche oder veränderte Anforderungen einzubringen. Auftragnehmer versuchen, weniger Anforderungen zu erfüllen, als ursprünglich spezifiziert. Ein Projektleiter wird hingegen lediglich an den definierten Projektzielen gemessen. Er sollte bei zusätzlichen oder veränderten Anforderungen an ein Projekt stets auf die Konsequenzen für das Projekt hinweisen. Zusätzliche oder veränderte Anforderungen können oder müssen aufgenommen werden, sie verursachen aber eine Veränderung der Projektstruktur und damit meist Terminprobleme, was wiederum nach Punkt 6 bedingt, dass entweder der Endtermin eines Projektes verschoben, die Aufgabenlast reduziert oder zusätzliche Ressourcen eingebracht werden müssen. Niemals wird der Projekt-Samurai «einfach so» zusätzliche Anforderungen oder die Leistungsreduktion eines Auftragnehmers hinnehmen. Flexible Methoden der Projektführung dürfen keine Entschuldigung für den liederlichen Umgang mit Terminen und quantitativen oder qualitativen Projektzielen sein.

9. Wenn Du die Besten kennst, arbeite mit ihnen – wenn Du sie nicht kennst, finde sie

Da fast alle Aspekte eines Projektes direkt oder indirekt voneinander abhängig sind, kann ein einziger schlechter Lieferant oder ein ungeeigneter Mitarbeiter das gesamte Unterfangen zum Fall bringen. Der Projekt-Samurai wählt Leute, mit denen er bereits gearbeitet hat, sofern er sicher ist, dass sie die besten sind für diese Aufgabe. Wenn er die Besten nicht kennt, evaluiert er so lange, bis er sie gefunden hat. Er besetzt alle Positionen in einem Projekt, über die er die Kontrolle gewinnen kann, mit hervorragenden Personen oder Lieferanten. Falls sie nicht bereits von solchen besetzt sind, versteht sich.

10. Erkenne, dass alles ein Projekt ist

Wer beschliesst, dass eine Aufgabe keiner Planung bedürfe und irgendwann einmal nebenbei erledigt werden könne unterschätzt vermutlich ihre Komplexität. Jede Aufgabe sollte entweder, wenn sie sehr klein ist, sofort erledigt, als Teil eines Projektes betrachtet, oder als neues eröffnet werden.